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标题: 进行网格化改造提升营业厅运作效能 [打印本页]

作者: 爱卫生 时间: 2013-10-1 15:05:06 标题: 进行网格化改造提升营业厅运作效能

用户需求的多样化和产业链竞争的复杂关系使得运营商营业厅单一的业务办理型运作模式显得效率低下，力不从心，也影响了用户的感知。应基于运营商的转型和营业厅精细化管理的需求，对营业厅进行网格化改造，以帮助运营商渠道功能转型，提升营业厅的运营效能。

精细化运作要求重构营业厅运营管理体系

营业厅布局不合理影响用户感知

电信营业厅效能提升需要提高业务办理效率，需要提升客户感知。在传统通信产业链中，运营商作为用户唯一的触点，占据产业链主导地位；如今，无论是终端厂商还是软件开发商都具备跳过运营商接触用户的能力。对比产业链其他竞争实体，营业厅是运营商客户维系能力的一大优势。运营商之间的激烈竞争，也反映出营业厅在发展和维系用户上的关键作用。但一直以来，对营业厅服务的诟病并不少见，特别是排队等候上客户感知一直偏低：等候时间长、等候期间服务缺失、长时间等候后才发现不能办理业务等现象屡见不鲜。以我国某运营商2012年客户满意度调研数据为例，客户对排队等候的满意度仅为84.8%，低于营业厅环境、营业员服务态度等其他项目近8个百分点，位列各商业过程倒数第一，严重影响了客户对营业厅的满意度。提升营业效率，满足用户越来越高的服务期望是营业厅亟需解决的问题，也是增强运营商竞争实力、发挥营业厅客户维系能力的关键工作。

营业厅应该紧随形势求新求变

营业厅转型需要通过重构销售化工作模式，释放营业员业务办理压力，挖掘销售能力。在2G时代，营业厅主要定位于业务办理，放号是营业厅主要收益来源；在3G时代，话音的低值化使得业务办理的价值日益降低，流量经营、终端捆绑成为公司业务新的增长点，在业务办理效能提升的基础上，营业厅需要重新构建围绕体验式销售的工作模式和业务流程，将人力资源侧重分布在高收益、高价值的业务上。在转型初期，营业员的转型会受到业务办理压力的影响，大量的时间精力滞留在复杂的业务交互过程中，错失潜在销售机会。通过构建网格化的运营模式，重塑销售化的工作流程，以有效减轻营业员业务办理的压力，将更多的精力和资源向营销转移，集中在高收益和高价值的业务上。

营业厅重新布局突出销售和体验

实现营业厅销售转型需要通过重新规划营业厅功能布局，重点突出销售和体验功能，加速业务办理效能提升并与销售化的工作流程相匹配。当前，营业厅业务办理功能占据主要地位，柜台和等候区域通常占据一半左右的面积。随着终端影响的增加，增值业务销售需求的提升，销售区域和体验区域的缺失给营业厅经营和转型带来了诸多的不便：难以进行真机展示、缺少体验，用户容易犹豫而放弃购买；用户耗费时间选择终端机型之后，还需要在前台排队等候，不能一站式办理；柜台推荐增值业务时，用户对新业务不熟悉不易接受；用户咨询业务占据柜台时间长引起其他用户不满等。解决这些问题，需要合理规划营业厅功能布局，并结合销售为中心的营业厅业务运作流程，方能提升运作效率。

运营商转型需求使效能提升和销售化迫在眉睫。构建营业厅网格化的管理体系就是要合理规划营业厅功能区，通过重构销售化工作模式和流程实现营业厅的精细化运营。

构建营业厅网格化管理体系重在协同高效

网格化服务管理体系将营业厅划分为六大功能区隔：叫号区、预处理区、终端销售区、业务受理区、自助区及体验区。通过精确的区域划分将营业厅职能网格化分布，分工精准清晰。网格化服务体系还将通过流程重建，改变前台业务压力超载、各岗位分工不均衡的现状，通过交互咨询环节的剥离提升营业厅运作效率。在功能分区的基础上，网格化体系注重营业厅各功能区域的协同合作能力，改变传统营业厅由营业前台承载全厅业务运作的工作模式，通过分流、电子化信息传递等手段，构建一个信息无缝衔接、六大网格协同驱动的高效运作体系。

六大网格区域分工明确各司其职

叫号区。叫号区实现对客户的分流引导，并激发用户对营销活动的兴趣。叫号区的职能、门厅引导员的价值在网格服务体系中将被有效挖掘。消费行为研究表明，客户往往会对第一触点的服务感知留下鲜明的印象。客户通过叫号区时，营业员完成以下工作将会对后续工作流程和营业厅整体运作能力有质的改进：第一，宣传当期主打营销活动，将对后续营销工作的展开提供有力支撑；第二，主动问询客户需求，对客户精准筛选分流，推荐最快捷的业务办理方式，加速后续业务办理流程；第三，引导有需求的用户前往相应销售、体验区域，为销售和业务推荐创造机会。

预处理区。预处理区前置咨询交互，用户信息与前台共享，提升业务办理效率。预处理即是充分利用客户等候时间，预先确认客户需求、整合重复的交互咨询环节，以达到分流前台业务、提高办理效率、缩短客户等候时间，提升客户感知的效果。叫号区域的营业员指引有复杂咨询需求的用户前往预处理区域，预处理区域的营业员利用客户等候时间，完成用户业务办理条件确认、用户资料齐全性审核以及业务办理细节信息的交互确认。通过预处理环节，一方面弱化客户对等候时长的感知，另一方面实现客户办理信息预先确认，用电子化手段将信息传递给前台，节约前台的业务办理时间，加速营业厅业务办理效率。

终端销售区。终端销售区直击用户终端需求，实现终端合约一站式办理。网格化体系中，终端独立成区，是营业厅最重要的销售区域。终端区域应当具备以下功能：终端的展示和体验、合约的介绍和说明、开机必装业务的推荐和演示以及终端购买和合约的一站式办理。终端销售的运作特性与以往营业厅业务办理的差异较大，用业务柜台介绍的推荐终端显然有失效率，一方面拖延全厅业务办理速度，易引起其他客户不满，另一方面营业员在办理压力下不能全心为客户介绍和推荐。因此，为提升整体运营效率，网格化体系中将终端销售单独剥离，“卖场化”的方式更有利于终端销售的运作，“一站式”的办理便捷用户，有效提升用户满意度。

自助区。自助区辅导客户自助办理，进一步减轻前台业务压力。梳理自助终端可以承载的业务，引导员将此类用户指引到自助区域，自助终端协管员负责辅导客户自助办理。通过分流和辅导的配合，实现大量分流营业前台业务量的效果，充分利用自助终端，有意识培养用户自助办理业务的习惯，可以明显降低营业前台工作压力，提升营业厅业务总体办理量，运营效率明显提升。

体验区。体验区服务式营销，通过向用户展示新型服务内容，引导和挖掘用户相关需求，激发用户消费欲望。在营业厅实现叫号等候的条件下，体验区可以填补之前等候时间缺失的服务和关怀，并且以服务的姿态介入，以体验的方式引导，更容易让用户接受。通过增加服务触点，并形成新的营销触点，可以推动营业厅销售能力的有效提升。

业务受理区。业务受理区确认办理信息。业务受理区在营销时代的作用会有所弱化，经过自助和电子渠道的承载、预处理区域咨询交互的剥离、销售区的独立运作，业务受理区的压力将会大幅减轻。通过直接调用预处理系统中的预处理信息，更进一步提升业务办理速度，将营业前台从业务办理压力中有效释放出来。对于客户而言，临柜办理效率提升，办理时间明显缩短；预处理和前台双重确认降低差错率，使客户办理更加放心。对于业务员和营业厅来说，业务办理压力的缩减，将会把原来“困”在柜台内的业务员释放出来，在其他区域开展高价值的营销、体验和推荐活动。

实现忙闲时差异化管理和销售化转型

网格化服务体系增加了预处理流程，并且预处理流程定位为忙时触发。将忙闲时工作模式差异化，实现营业厅分时段精细化管理。由于营业厅业务办理量高峰期集中，忙时日均业务办理量超过闲时两倍，传统的业务受理流程绝对无法承载忙时业务办理量，导致客户大量积压，排队等候现象严重。网格化服务体系设置预处理区域，构建预处理流程，通过流程优化的手段在现有人力基础上实现忙时业务承载能力的提升。在不增加任何成本的基础上，利用客户等候时间在预处理区预先交互咨询，确认客户业务办理需求，前台利用预处理信息快速办理，从而实现忙时业务量受理能力的大幅提升。

网格化体系在精确分区的基础上，通过分流指引合理规划用户进厅路线，构建销售化的业务服务流程。销售化触点直接体现在：入厅营销宣传、一站式终端销售和体验区营销上，预处理加速业务办理的功能、引导分流客户前往自助渠道也通过减轻业务压力支撑人力资源向销售的倾斜。在流程重构过程中还需要充分挖掘营业厅人员潜力，整合各岗位工作内容，实现人员产出和效能的优化提升。通过对原有人员、岗位和工作内容的适配性分析，改变叫号区引导员、其他区域流动营业员工作量不饱满，而业务办理区营业员、值班经理工作负担过重的不均衡局面。构建销售化的业务服务流程，并对人力资源进行重新匹配，可以充分挖掘营销潜力，打造以营业厅为单位的高效业务团队(图1)。

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客户信息实现网格间无缝传递提升协同效率

网格化服务体系建立了一个分工明确、流程清晰的营业厅业务运作模式，信息化手段可以更有效地实现流程的顺利运作，通过引导分流和电子系统实现交互信息厅内共享，能够使得六大区域协同性大大增强，促使营业厅运作效能进一步提升。在分区明确、叫号区分流引导客户的基础上，用户前往的区域传递出用户需求的信息，并且这部分信息轻易地被营业厅内所有工作人员解读，方便对应区域的营业员对客户进行精确定位和进一步业务处理；各个区域与用户交互咨询的结果，可以通过手持终端记录，并且以用户身份或者号码之类的信息为标记，在下一个区域被提取和使用，厅内所有交互咨询的成果都将被保留和应用，减少重复交互咨询，大大提升了营业厅的交互效率。以预处理为例，预处理区与客户交互咨询的结果，可以预处理电子订单的形式传递给前台，前台仅需根据记录信息与客户进行核对即可完成办理。

通过精确分区、流程再造和信息化支撑三大手段构建网格化服务管理体系，可实现营业厅效能提升、销售化转型，达成营业厅精细化管理目标。

定期评估实施效果持续优化网格化管理体系

营业厅完成网格化服务管理体系后，还应构建评估模型，从客户感知、业务办理效率、电子渠道分流效果以及销售能力四个维度对网格化体系运作效果进行评估(见表1)。

表1 营业厅网格化服务管理体系效率评估模型

维度	指标		说明
客户感知	营业厅环境满意度		从客户角度评价新的管理模式下营业厅运营环境是否秩序井然、效率是否提升、服务质量是否有所改善
	业务解释满意度
	排队等候满意度
	营业厅服务满意度
业务办理效率	业务办理时长	临柜时长	从业务办理效率的角度进行定量评估，从单一业务办理时长和单位时间业务办理量两个角度进行评估
		等候时长
		高峰期等候人数
	业务办理量	每台席办理人数
	每单位时间业务办理量
电子渠道分流效果	自助终端业务占比		从电子渠道分流的效果评估网格化在引导分流上起到的作用
	体验区分流比
销售能力	放号量		从销售能力角度，分析网格化运营是否提升了用户拓展、终端和增值业务的销售能力
	终端销售量
	增值业务销售量

构建并实施营业厅网格化服务管理体系，对营业厅功能区域划分、工作流程重建以及信息支撑三方面进行系统的优化，并且设定了效率评估的模型，支撑服务体系落地实施的闭环管理，将有助于运营商加速渠道功能的转型，给用户提供了多方面的便利，也会提升营业厅运营效能。

作者： 工业和信息化部电信研究院泰尔管理研究所吴梦兮 来源：
《世界电信》2012年第11期

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